Jalostin Oy on valittu Espoon kaupungin konsultoinnin puitesopimustoimittajaksi vuosille 2021-2024 aiheena Lean-johtaminen.

Jalostin Oy tukee organisaation johtoa Lean oppien soveltamisessa ja Lean- transformaation johtamisessa. Tavoitteena on rakentaa organisaatioon sellaista osaamista ja käytäntöjä, jotka varmistavat muutoksen pysyvyyden ja jatkuvan parantamisen.

5S on menetelmä, jonka avulla parannetaan työturvallisuutta, työympäristön viihtyisyyttä ja työn laatua sekä vähennetään ajan, energian ja resurssien tuhlaamista.

5S:n periaatteet ovat yksinkertaiset: työympäristössä ei ole mitään ylimääräistä, ja kaikille tavaroille, työkaluille ja dokumenteille on määritetty omat paikkansa. Saavutettua tilaa pidetään yllä ja kehitetään jatkuvasti.

5S on yksi Leanin perustyökaluista, jota voi soveltaa myös Leania tarkemmin tuntematta. 5S on ensimmäisiä askelia Lean-polulle lähdettäessä.

5S ei ole vain siivousta ja järjestelyä. Se on tehokas tapa parantaa toimintaa, jonka tulokset puhuvat puolestaan. Esimerkiksi:

  • Läpimenoaika – 30 %
  • Työtapaturmat – 80 %
  • Tuottavuus + 20 %

Linkki

Avoin koulutus kaikille esimiesasemassa oleville. Linkki

Lean on menestyvimpien organisaatioiden toiminta- ja johtamisfilosofia. Lean ohjaa tekemistä asiakkaan kokeman arvon ymmärryksestä tehokkaaseen ja hukattomaan työskentelyyn sekä koko henkilöstön osaamisen hyödyntämiseen. Leanissa toimintaa kehitetään systemaattisesti kohti pitkän tähtäimen tavoitetta.

Lean-yrityksessä esimiehen rooli ei ole töiden jakamista ja valvomista. Hän on avainasemassa prosessien toiminnan varmistamisessa ja kehittämisessä. Koulutus antaa osallistujille ymmärryksen Leanin mukaisesti toimivan esimiehen tehtävistä ja roolista. Koulutuksen jälkeen osallistuja tietää, kuinka nykyaikainen Lean-esimies toimii. Hän tuntee Leanin perusteet ja tärkeimmät Lean-työkalut ja osaa soveltaa niitä prosessien hallintaan ja toiminnan kehittämiseen.

Messut siirtyivät koronaviruksen takia kahdella vuodella! Uusi ajankohta 22-24.3.2022. Palataan aiheeseen ja ohjelmaan lähempänä ajankohtaa.

Johtajat ymmärtävät, kuinka tärkeää on koko henkilöstön luovuuden, osaamisen ja kokemuksen valjastaminen toiminnan kehittämiseen – jatkuvaan parantamiseen. Sitten he ottavat käyttöön aloitejärjestelmän. Se on sama kuin oivaltaisi liikunnan terveyttä edistävän vaikutuksen ja alkaisi seurata urheilua televisiosta. 

Pölyinen laatikko

Tuotantopäällikkö esitteli meille tehdastaan käyden valmistusprosessia läpi vaihe vaiheelta. Työntekijät tarkkailivat töidensä lomassa meitä konsultteja selkeästi epäluuloisina. Konsulteista ei seuraa ikinä mitään hyvää, se oli opittu. Tuotantoalue ei ollut siistein näkemämme, mutta ei sotkuisinkaan. Hyvin tyypillinen suomalainen konepaja, jonka nurkkiin oli kerääntynyt vuosien saatossa monenlaista romua ja tasojen pinnoille pölyä. Erityisen paljon pölyä oli seinään kiinnitetyn punaisen postilaatikon päällä. Kysyin tuotantopäälliköltä mikä se on, vaikka arvasin hyvin vastauksen. Kyllä, se oli aloitelaatikko. Kurkkasimme laatikkoon sisälle, ja sieltä löytyi lappu. Lappuun oli kirjoitettu ”Lisää liksaa!”.

Pakollinen Toyota -hypetys

Toyota aloitti oman ”aloitejärjestelmänsä” vuonna 1951. Tunnusluvut ovat hurjia. Tähän päivään mennessä Toyotalla on tehty noin 50 miljoonaa parannusehdotusta, joista noin 98% on toteutettu. Toteutettuja parannuksia tehdään työntekijää kohden enemmän kuin yksi kuukaudessa. Suomessa aloitteita tehdään tyypillisesti yksi vuodessa työntekijää kohden. Muutamissa huippuyrityksissä saatetaan päästä kuukausitasoon. Aloitteista toteutetaan yleensä reippaasti alle puolet ja toteutus kestää tyypillisesti pitkään.

Mistä ero johtuu?

Miksi aloitetoiminta ei tuota yhtä hyviä tuloksia täällä Härmässä? Ero johtuu siitä, että puhutaan kahdesta täysin eri asiasta. Toyotan tapa toimia ei ole aloitejärjestelmä eikä suomalainen aloitejärjestelmä ole jatkuvaa parantamista. Kun aloitejärjestelmässä lapun kirjoittaminen ja laatikkoon pudottaminen nähdään palkitsemisen arvoisena urotekona, ollaan parannuksen toteuttamisessa todellisuudessa vasta rappuhavuilla. Kun aloitejärjestelmässä ”huono idea” hylätään, oikeassa jatkuvassa parantamisessa ensimmäinen idea on usein vasta lähtökohta, jonka pohjalta lähdetään yhdessä miettimään ongelmaa, jota ollaan ratkaisemassa. Toyotan hurja toteuttamisprosentti perustuu pitkälti siihen, että siinä vaiheessa kun ”aloite” tehdään, se on tyypillisesti jo tekijöiden toimesta testattu toimivaksi. Kyseessä ei siis enää olekaan ehdotus vaan ennemminkin valmiiksi pureskeltu, perusteltu yhteenveto tehtävästä muutoksesta.

Valoa tunnelin päässä

Suomessa ollaan menossa oikeaan suuntaan – pikkuhiljaa. Paras tapa saada käsitys organisaation jatkuvan parantamisen tasosta on kysyä tuoreita esimerkkejä tehdyistä parannuksista. Toisinaan niitä tuntuu olevan vaikea löytää. Ilokseni kuitenkin enemmän ja enemmän löytyy hyviä esimerkkejä. Hienoja parannuksia, joissa on esimerkiksi päästy eroon toistuvasti vaivanneesta ongelmasta ja usein hyvin edullisin toimenpitein. Tuntuu, että aletaan saada langan päästä kiinni siitä, mitä aito jatkuva parantaminen on. Modernit johtajat eivät jää kulmahuoneeseensa odottelemaan ideoita, vaan jalkautuvat sinne missä tapahtuu – näkemään ja keskustelemaan sekä kaivamaan esiin ongelmia ratkottaviksi.

Mitä sitten pitäisi tehdä?

Ensimmäisenä kannattaa lopettaa tekemästä sitä mikä ei toimi. Ruuvataan aloitelaatikko seinästä irti ja tuodaan ihmiset yhteen. Käytetään paperilappujen kirjoittamiseen ja aloitekomitean kokoontumiseen kuluva aika keskustelemiseen – ongelmien ymmärtämiseen, ideoiden jatkokehittelyyn, testaamiseen ja muutosten toteuttamiseen. Sitten kun parannus on oikeasti tehty, kuvataan muutamalla valokuvalla ja lauseella mitä tehtiin, mitä saatiin aikaiseksi ja laitetaan tuloste ylpeästi kaikkien nähtäville. Niin ja sitten tietysti tartutaan heti rohkeasti uuteen ongelmaan.

 

-Niko-

Tänään parempi kuin eilen. Huomenna viisaampi kuin tänään. Tiimisi työntekijät nostavat esiin työssä esiintyviä ongelmia, miettivät ja testaavat niihin yhdessä ratkaisuehdotuksia. Otatte yhdessä käyttöön hyvät toimintamallit. Jokainen esimies haluaisi omaan tiimiinsä aidon jatkuvan parantamisen kulttuurin. Tässä 10 askelmerkkiä kohti jatkuvasti parantavaa kulttuuria.

Anna tiimin päättää

Anna tiimisi päättää mitä asioita parannetaan. Aloita asioista, jotka häiritsevät tiimiäsi eniten. Sitoutuminen toiminnan kehittämiseen on parempaa, kun ratkot nämä ongelmat ensin.

Anna testata

Jatkuvan parantamisen kulttuuriin kuuluu rohkeus kokeilla ratkaisuehdotuksia käytännössä. Oikea ratkaisu ei löydy aina heti, mutta jokaisesta testistä opitaan lisää käsiteltävästä ongelmasta ja seuraavassa testissä otetaan opit huomioon.

Aseta tavoitteita

Jatkuvan parantamisen, kuten kaiken muun toiminnan, tulee olla tavoitteellista. Aseta parantamiselle tavoitteita, esimerkiksi tehtyjen parannusten määrä. Johda tavoitteiden kautta jatkuvaa parantamista.

Juhli onnistumisia

Kun saavutat tiimisi kanssa tavoitteen, sitä pitää juhlistaa. Kannusta tiimiäsi kohti tavoitetta ja huomioi onnistumiset. Juhli myös pienempien välitavoitteiden saavuttamista.

Tee parantamisesta näkyvää

Visuaalisuus on keskeinen osa jatkuvaa parantamista. Ideoita ja niiden toteutuksen etenemistä pitää seurata visuaalisesti. Lukitun aloitelaatikon voi viedä kesämökille, ja ottaa tilalle visuaalinen ideataulu.

Osallista kaikki

Jatkuva parantaminen on koko tiimin työtä. Osallista kaikki kehittämiseen ja jaa vastuuta. Pidä hiljaisinkin jurottaja mukana yhteisissä kehitystilaisuuksissa, ajan kanssa hänkin kantaa kortensa kekoon.

Ole kiinnostunut

Kysy tiimisi jäseniltä kehitystehtävien etenemisestä. Anna tilaa tehdä ja tue tarvittaessa. Kysy ymmärtääksesi, älä siksi että blogissa käskettiin.

Älä lyttää

Ideoiden lyttääminen on yksi pahimmista virheistä. Pelkkien hyvien ideoiden tuottaminen on mahdotonta. Jalostakaa ideoita yhdessä, sillä kaikki ideat pitävät sisällään oikean ongelman.

Poista turhat pullonkaulat

Anna resurssit kehittämiselle ja valtuuta tekemään hankintoja. Pienten parannusten ja hankintojen tieltä kannattaa poistaa turhat hyväksymisprosessit. Hankalaksi tehty kehittäminen tuhoaa innostuksen.

Lopeta katteettomat lupaukset

Lupaa vain se, mitä pystyt itse tekemään. Kehittämisen into hiipuu, jos esimies toistuvasti lupaa turhia. Anna tiimisi itse hoitaa hankintoja ja toteutuksia aina kun se on mahdollista.

-Martti

Työpisteet epäjärjestyksessä, paperipinot pullistelevat. Olet ehdottanut esimiehellesi sähköiseen järjestelmään siirtymistä jo edellisessä kehityskeskustelussa, mutta asia ei ole edennyt mitenkään. Mietit, miksi esimiehesi on ylipäänsä valittu vastuulliseen rooliin työyhteisössä.

Päätös sähköisen järjestelmän hankkimisesta ei ole sinun käsissäsi, eikä sinulla ole vaikutusvaltaa henkilöstövalintoihin, joten niihin ei kannata uhrata paukkuja. Sähköistä järjestelmää ja pomon vaihtumista odottaessa voitte kuitenkin tiimisi kanssa laittaa omat työpisteenne kuntoon ja sopia yhteisistä toimintatavoista, sillä siihen voit vaikuttaa.

Hallinnan ympyrä on tapa jäsentää asioita omien vaikutusmahdollisuuksien mukaan. Ympyrän keskellä ovat ne asiat, joihin sinulla on täydet vaikutusmahdollisuudet. Välikehän asioihin voi vaikuttaa, mutta niissä on oltava valmiina kompromisseihin ja epätäydellisyyden hyväksymiseen. Uloimman kehän asiat vaikuttavat elämääsi, mutta niille et voi mitään ja ne pitää vain hyväksyä.

 

Ei kannata hakata päätä seinään ja tuulimyllyjä vastaan on turha taistella. Se energia kannattaa keskittää asioihin, joihin voit vaikuttaa. Jokainen on vastuussa oman työnsä ja toimintakäytäntöjen kehittämisestä. Olet oman työsi asiantuntija, tartu siis ennakkoluulottomasti ja rohkeasti asioihin, joihin voit vaikuttaa.

-Martti-