Arkisto: helmikuu 2018

Johtajat ymmärtävät, kuinka tärkeää on koko henkilöstön luovuuden, osaamisen ja kokemuksen valjastaminen toiminnan kehittämiseen – jatkuvaan parantamiseen. Sitten he ottavat käyttöön aloitejärjestelmän. Se on sama kuin oivaltaisi liikunnan terveyttä edistävän vaikutuksen ja alkaisi seurata urheilua televisiosta. 

Pölyinen laatikko

Tuotantopäällikkö esitteli meille tehdastaan käyden valmistusprosessia läpi vaihe vaiheelta. Työntekijät tarkkailivat töidensä lomassa meitä konsultteja selkeästi epäluuloisina. Konsulteista ei seuraa ikinä mitään hyvää, se oli opittu. Tuotantoalue ei ollut siistein näkemämme, mutta ei sotkuisinkaan. Hyvin tyypillinen suomalainen konepaja, jonka nurkkiin oli kerääntynyt vuosien saatossa monenlaista romua ja tasojen pinnoille pölyä. Erityisen paljon pölyä oli seinään kiinnitetyn punaisen postilaatikon päällä. Kysyin tuotantopäälliköltä mikä se on, vaikka arvasin hyvin vastauksen. Kyllä, se oli aloitelaatikko. Kurkkasimme laatikkoon sisälle, ja sieltä löytyi lappu. Lappuun oli kirjoitettu ”Lisää liksaa!”.

Pakollinen Toyota -hypetys

Toyota aloitti oman ”aloitejärjestelmänsä” vuonna 1951. Tunnusluvut ovat hurjia. Tähän päivään mennessä Toyotalla on tehty noin 50 miljoonaa parannusehdotusta, joista noin 98% on toteutettu. Toteutettuja parannuksia tehdään työntekijää kohden enemmän kuin yksi kuukaudessa. Suomessa aloitteita tehdään tyypillisesti yksi vuodessa työntekijää kohden. Muutamissa huippuyrityksissä saatetaan päästä kuukausitasoon. Aloitteista toteutetaan yleensä reippaasti alle puolet ja toteutus kestää tyypillisesti pitkään.

Mistä ero johtuu?

Miksi aloitetoiminta ei tuota yhtä hyviä tuloksia täällä Härmässä? Ero johtuu siitä, että puhutaan kahdesta täysin eri asiasta. Toyotan tapa toimia ei ole aloitejärjestelmä eikä suomalainen aloitejärjestelmä ole jatkuvaa parantamista. Kun aloitejärjestelmässä lapun kirjoittaminen ja laatikkoon pudottaminen nähdään palkitsemisen arvoisena urotekona, ollaan parannuksen toteuttamisessa todellisuudessa vasta rappuhavuilla. Kun aloitejärjestelmässä ”huono idea” hylätään, oikeassa jatkuvassa parantamisessa ensimmäinen idea on usein vasta lähtökohta, jonka pohjalta lähdetään yhdessä miettimään ongelmaa, jota ollaan ratkaisemassa. Toyotan hurja toteuttamisprosentti perustuu pitkälti siihen, että siinä vaiheessa kun ”aloite” tehdään, se on tyypillisesti jo tekijöiden toimesta testattu toimivaksi. Kyseessä ei siis enää olekaan ehdotus vaan ennemminkin valmiiksi pureskeltu, perusteltu yhteenveto tehtävästä muutoksesta.

Valoa tunnelin päässä

Suomessa ollaan menossa oikeaan suuntaan – pikkuhiljaa. Paras tapa saada käsitys organisaation jatkuvan parantamisen tasosta on kysyä tuoreita esimerkkejä tehdyistä parannuksista. Toisinaan niitä tuntuu olevan vaikea löytää. Ilokseni kuitenkin enemmän ja enemmän löytyy hyviä esimerkkejä. Hienoja parannuksia, joissa on esimerkiksi päästy eroon toistuvasti vaivanneesta ongelmasta ja usein hyvin edullisin toimenpitein. Tuntuu, että aletaan saada langan päästä kiinni siitä, mitä aito jatkuva parantaminen on. Modernit johtajat eivät jää kulmahuoneeseensa odottelemaan ideoita, vaan jalkautuvat sinne missä tapahtuu – näkemään ja keskustelemaan sekä kaivamaan esiin ongelmia ratkottaviksi.

Mitä sitten pitäisi tehdä?

Ensimmäisenä kannattaa lopettaa tekemästä sitä mikä ei toimi. Ruuvataan aloitelaatikko seinästä irti ja tuodaan ihmiset yhteen. Käytetään paperilappujen kirjoittamiseen ja aloitekomitean kokoontumiseen kuluva aika keskustelemiseen – ongelmien ymmärtämiseen, ideoiden jatkokehittelyyn, testaamiseen ja muutosten toteuttamiseen. Sitten kun parannus on oikeasti tehty, kuvataan muutamalla valokuvalla ja lauseella mitä tehtiin, mitä saatiin aikaiseksi ja laitetaan tuloste ylpeästi kaikkien nähtäville. Niin ja sitten tietysti tartutaan heti rohkeasti uuteen ongelmaan.

-Niko-